从2001年全国第一批农村股份制商业银行成立，顾建高质到今天近1600家农商银行蓬勃发展，忠加字化助推展历史的快数车轮已走过整整20个年头。新时代，经营新征程，步伐再出发。零售量转在银保监会的业务指导支持下，由《中国农村金融》杂志社主办的顾建高质中国农金30人论坛·农商银行20年改革发展年会于2022年7月28日~29日召开。来自银保监会的忠加字化助推展领导，农村金融领域的快数权威专家学者，以及全国多家省级联社、经营百余家农商银行高管相聚常熟，步伐不忘改革初心，零售量转牢记农金使命，业务回望奋进征程，顾建高质共谋转型发展。

会上，上海农商银行党委副书记、副董事长、行长顾建忠发表了主旨演讲。

“点睛”金句

有“做小做散”的方向，有“数字化”的手段，有“数字化赋能零售转型”的初步尝试，便有了未来对数字化和零售转型深度融合的期待和目标。

——上海农商银行党委副书记、副董事长、行长   顾建忠

观点摘编

随着推进乡村振兴、坚守普惠金融、促进共同富裕的图景逐渐清晰，“农金小银行”在“金融大平台”中遇到的科技赋能、资源配置、客群争夺等方面的压力越来越大。压力重重，更需要我们明确自身定位，找准施力点，通过数据挖掘精准定位目标客户，以高竞争力的产品和服务，加速对客户的唤醒、促活和转化，打出零售转型的数字化组合快拳。

行业共振：零售转型数字化探索

2005年8月25日，上海农商银行成立，成为全国首家在农信基础上改制成立的省级股份制商业银行。自成立以来，上海农商银行争做农信系统，“坚持客户中心、坚守普惠金融、坚定数字转型”，积极助力国家战略，主动融入区域发展，成为第10家A股上市的农商银行。截至2021年末，我行服务的零售客户近2000万户，管理客户金融资产6200亿元；普惠小微贷款余额达553亿元，共计2.4万户。随着客群和客户金融资产的扩大，对我行提质客户服务、提效资产管理有了更高的要求，为此，我行坚持数字化嵌入零售转型，开展了系列尝试和实践：

数字化转型基础建设方面。我行2020-2022年发展战略规划将“坚定数字转型”确定为三大核心战略之一。这既是战略推进需要，也是我行服务上海市数字化转型战略任务、履行市属金融国企责任的体现。为有效推进数字化转型，我行开展了第一期“FOCUS”工程项目，部署了“业务中台、数据中台、智慧中台”三大共享能力服务平台，引入知识图谱、图像识别、RPA等技术，构建了批流一体的数据分析处理能力，沉淀出组件化业务能力，并以员工移动工作平台、人力资源与效能优化系统等项目为配套，提升了整体服务质量和服务效率，为我行零售转型打造了较好的数字化基础。

零售转型数字化赋能方面。去年，我行将提供金融服务的智能柜员机与自助政务服务功能结合，帮助当地居民实现“出一次门，办多件事”；通过大数据结合人工智能、云计算、生物识别等智能手段提升风控能力，在我行线上个人消费金融、鑫农乐贷农业产业链金融的发展上已初见成效；开展了“天眼鉴”项目，运用遥感数据丰富贷款管理的技术手段；重点上线了公有云企微、移动展业平台、云上品工作室等新的数字化客户服务工具。以数字化转型为抓手，加大金融服务的广度和深度，提升服务的可获得性、可负担性、可持续性，实现金融赋能社会治理。

今年3月上海突发疫情，柜面等线下业务受到较大影响，对我行零售转型与数字化融合情况来了一次突击检验。从实际运行情况看，全行零售人员全面启用“企业微信”“移动展业”“云工作室”等数字化工具，营销服务半径得以扩大，基础金融服务不断档、不打烊。4月份，面对社区居民因封控而产生的生活不便，充分利用数字化转型的技术优势和工作思路，推出“心家园”疫情物资服务保障项目，构建保供企业、村居委与社区居民的闭环服务流程，支持社区居民通过各大主流线上支付方式进行物资采购、付款，不仅为居民完成了生活必需品订购补给，也为村、居、社区工作者减轻了巨大的工作压力，一经推出便受到居民、社区、企业和上级党委的广泛好评。

为匹配零售转型数字化发展，我行也加快了网点、产品、队伍的转型升级。网点转型：总行加强顶层设计，构建网点转型配套体系，分支行发挥中场承接和传导作用，网点结合自身特点制定经营计划，形成转型合力。实行“责、权、利”统一，推动网点由指标思维向经营思维转变、由注重规模向价值创造转变、由被动经营向主动经营转变。产品转型：通过完善线上产品供给平台、优化特色线上产品、引入外部优质产品、打造“1+N”基础产品和定制产品的组合方案，提升产品与需求的匹配度，实现优势互补、错位竞争。队伍转型：加大零售行长、理财经理、零贷客户经理以及分支行中场队伍建设，根据网点分类和客户基础充实人员配备，建立不同岗位人员系统性培训机制，匹配针对性的考核机制，激发员工热情，让每一位员工都成为网点经营的“当家人”。

行业共愿：数字化与零售转型深度融合

在以工具升级驱动的上半场转型之后，我们也明确了下一步转型的战略方向。我行以三年为一个战略期，以零售转型为一个核心轴，提出了“做小做散”的新时期发展战略。有“做小做散”的方向，有“数字化”的手段，有“数字化赋能零售转型”的初步尝试，便有了未来对数字化和零售转型深度融合的期待和目标。

我行秉持客户中心理念，从获客方式、运营模式、产品设计、风险防控、组织架构、管理机制等方面全方位推动零售转型数字化变革，促进数字技术与业务经营全面融合、促进赋能，推动经营决策和服务理念从“经验依赖”向“数据驱动”转变，服务模式由单一的“人工服务”向“人机协作”转变，以“客户体验”为驱动，推动金融服务供给侧改革，形成线上+线下、信贷服务+财富管理、内生+外源的“双曲线互促赋能发展模式”，不断增强金融服务能力与数字经济的适配性，共绘数字化与零售转型深度融合图景。

一是线上渠道与线下服务融合发展。为充分发挥线下网点布局优势，我行将进一步在客户触点充分运用数字技术，如深入推广手机银行等线上工具、用数字工具赋能网点营销人员等，并以远程视频技术进一步覆盖线下“服务站”；进一步打造以客户标签库、产品特征库、模型策略库、实时场景以及渠道触达、内容营销、智慧风控为关键核心的中枢平台，让信息流在线上、线下的全经营渠道顺畅流动，沉淀可灵活调用的综合服务、管理策略，打通体系，形成有机联动，提升智慧化程度，支撑全量客户的全渠道数字化经营，实现金融服务的“五个适合”（在适合的时机，通过适合的渠道，用适合的方式，把适合的服务送给适合的客户）目标，用数字化助推深化零售转型。

二是信贷科技与财富管理协同发展。零售业务的客户多而散，提升大数据和AI在风控体系中的运用，将风险管理从“人工判断”向“智能防控”转变，更好、更早地识别风险、控制敞口，提升获客、管理能力，进一步提高资产质量。从客户全生命周期的多元化资产配置需求出发，将专业经验与人工智能相结合，打造买方投顾服务能力，为客户设计、提供适合的财富管理产品与服务，推动服务模式创新，促进为客户创造价值的能力提升。

三是内生存量与外源流量互补发展。一方面，通过构建客户体验管理系统，依托数字技术，成为更“懂”客户的金融机构。根据客户在全渠道各个业务环节的体验数据，分析客户的痛点和感受，深入了解客户的想法，并基于数据而非主观判断做出服务决策，打造个性化的沟通互动、智能精准的产品服务、精细灵敏的体验监测、快速迭代的经营闭环，用体验数据为客户创造更多价值，解决客户业务流程中的“痛点”“堵点”，实现“端到端”客户旅程重塑，盘活存量客户资源，提升对客户内生价值的深层次挖掘。另一方面，开拓服务场景，开放服务端口，实现金融服务与外部生态的无感融合，结合内容运营等多种形式，提升产品与服务的匹配效率，实现“引流、激活、转化、传播”的外部流量客户裂变增长新模式。

新时代自有新机遇，新征程更有新使命。上海农商银行将紧密融入民族伟大复兴，提高政治站位，坚守普惠情怀，坚持客户中心，坚定数字化转型，强化综合金融服务渗透，继续在数字化转型与零售业务发展的考卷上洋洒，做小做散，助推乡村全面振兴，为共同富裕加上“农”字马达，不断展现农金“活水”之力。

（来源：中国农村金融杂志社）

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